Бережливое создание: причины фуррора, о которых неловко гласить
Бережливое создание, либо как стильно именовать — Лин (от англ. Lean Thinking) естественно можно считать более пользующейся популярностью методикой улучшения производственных систем сегодняшних российских компаний. Этой популярности бережливое создание должно частично настолько отлично раскрученному консультантами бренду, частично обширно известному парадоксу, под заглавием «Японское экономическое чудо», но все таки больше компании Тоета — ведущему автоконцерну современности, производственная система которой (Тоета Production System) положила начало Лин-методики. Публичное признание и распространенность методики обращают свое внимание все большего круга производственных компаний, которые заинтересованы в улучшении собственных бизнес-процессов и устранении издержек. Но, все таки, дела с внедрением бережливого производства идут не так гладко, как хотелось бы многим управленцам. И тому есть ряд обстоятельств.
Во-1-х, сформировалось заблуждение, что процедура сотворения бережливого производства ровненьким счетом ни во что не обходится и может быть выполнена только за счет внутренних резервов компании. Нередко приблизительно так это преподносится консультантами, которые принуждают лучше мотивировать персонал и ввязывать их в кайдзен-деятельность. Нередко забывается то событие, что меж желаниями менеджеров компании и потребностями рабочих может существовать большой разрыв, и то, что верно воспринимается средой топ-менеджеров, в среде работников имеет видимость сверхнормативной нагрузки ни как не связанной с их представлением о личном благоденствии. Результат понятен — поддержки со стороны тех, чьими руками бережливое создание должно поддерживаться нет, и высочайший посыл убывает обыденным методом.
Во-2-х, следует держать в голове о закоренелой системе управления сегодняшними русскими предприятиями, которая хотя и именуется административной, но значительно отличается от принятой модели Анри Файоля. Та форма, которую эта модель приняла в сегодняшних организациях очень успешно названа «репрессивным менеджментом». Ее соответствующий признак — точная вертикаль власти и точное разделение ролей меж отдельными ветвями оргструктуры. В этих критериях многие отделы время от времени напоминают феодальные княжества, соорудившие глухие информационные барьеры для отстаивания собственных локальных интересов. Бережливое создание — это, сначала, процесс, другими словами действие в горизонтальной плоскости — в плоскости потока сотворения цены. Таковой поток образован не только лишь движением вещественных припасов, да и информационными связями, более важными для точной организации производства. В этом случае, когда непрерывное движение инфы прерывается, а сама информация применяется в качестве средства получить баллы в очах вышестоящего менеджера, то полностью разумеется, что выполнение в принципе легких шагов по согласованию интересов может продолжаться неделями, месяцами, и даже годами. А ведь непрерывное течение потока — это и есть важнейшая цель бережливого производства.
И конечно, в-3-х, бережливое создание есть, сначала, совсем другая философия производственных отношений, выстроенная на базе полной заинтригованности в решении производственных заморочек. Основная цель которая при всем этом преследуется — выявление настоящих источников заморочек и их общее решение. Все же давно повелось, что основное в административном менеджменте — отыскать последнего. А кто пожелает оказаться последним? Из-за этого и прячутся реальные предпосылки заморочек под дымовой заавесью всеобщей непричастности. Управление способом «тушения пожаров» — обширно известное выражение, наглядно показывающее специфику подхода решения заморочек в почти всех производственных компаниях. Никого не заинтересовывают истинные предпосылки, а вот рассредотачивание ответственности, поиск невинных и наказание непричастных это обширно всераспространенная и принятая форма управления, дающая возможность проявить себя как действующего менеджера.
Источник: